 БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
12.1. Методичні вказівки до вивчення теми
Ефективність фінансової діяльності суб’єктів господарювання за ринкових умов пов’язана з необхідністю своєчасного отримання досконалої управлінської інформації як бази менеджменту з метою прийняття раціональних рішень. Одним із таких інструментів, який сприяє підвищенню ефективності системи управління фінансами на мікрорівні, є бюджетування. При вивченні теми «Бюджетування на підприємстві» слід акцентувати на таких групах питань:
- Сутність бюджетування, функції та принципи побудови.
- Вплив організаційної структури й галузевих особливостей діяльності суб’єктів господарювання на процес бюджетування.
- Структура, взаємозв’язок та особливості загальної системи бюджетів.
- Характеристика основних способів визначення потреби у капіталі та використання інструментів бюджетування з метою своєчасності її покриття.
- Порядок побудови основних, операційних, допоміжних, спеціальних бюджетів та процедура їх узгодження.
- Бюджетування прибутків і збитків, ліквідності (платоспроможності), руху грошових коштів та показників балансу.
- Сутність, характеристика етапів побудови системи бюджетного контролю.
- Моніторинг у бюджетуванні.
- Підготовка звітів (рапортів) про результати виконання бюджетів.
Для організації ефективного фінансового управління на підприємстві доцільно створити сучасну систему бюджетування, яка б ґрунтувалася на розробленні та контролі виконання ієрархічної системи бюджетів. У контексті підприємств під бюджетом розуміють план, узгоджений за напрямами (реалізація, виробництво, джерела фінансування й фінансові результати) та підрозділами (відділами), у якому фіксуються та/або балансуються доходи й витрати, надходження та виплати, приріст активів і капіталу, офіційно затверджений керівництвом, на визначений період і доводиться до виконання менеджерам усіх рівнів управління. У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники бюджетного періоду.
Необхідною передумовою і складовою бюджетування є планування, яке, власне, й конкретизується в бюджетах. Хоча досить часто у літературних джерелах поняття «бюджетування» та «планування» використовуються як синоніми, їх слід розрізняти.
Бюджетування являє собою процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб’єктів господарювання, який базується на розробленні бюджетів у розрізі центрів відповідальності чи напрямів діяльності, здійсненні на цій основі контролю за їх виконанням, проведенні аналізу відхилень фактичних результатів від бюджетних та регулюванні господарської діяльності з метою узгодження та досягнення намічених результатів на всіх рівнях управління. Бюджетування ґрунтується на інтегрованому підході до основних функцій управління: прогнозування та планування, організація, облік, контроль, регулювання, аналіз. Бюджетування, основою якого є планування, за обсягом та вагомістю своєї ролі у процесі підготовки управлінських рішень набуває ознак більш широкої дії, ніж планування, тому його можна подати як систему фінансового управління підприємством мінімальної конфігурації з використанням сучасних методів фінансового планування, контролю й аналізу (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Система фінансового управління
підприємством мінімальної конфігурації
Для забезпечення успішного впровадження бюджетування, ефективного його використання на підприємстві необхідно дотримуватися певних принципів, а саме: 1) повноти; 2) координації; 3) централізації; 4) спеціалізації; 5) періодичності; 6) прозорості; 7) точності; 8) декомпозиції.
Важливо також ураховувати принцип ефективності, сутність якого полягає в тому, що витрати, пов’язані з організацією та функціонуванням бюджетування, не повинні перевищувати ефект, який буде отримано від його впровадження. При формуванні системи бюджетування не можна переходити «межу». Інакше виникає «надлишок бюджетування», який стримує ініціативу та знижує мотивацію персоналу.
Бюджетування є комплексною системою заходів й охоплює всі основні сторони діяльності підприємства — фінанси, виробництво, збут, постачання, організацію та координує їх. Приймаючи управлінські рішення на всіх рівнях менеджменту, слід акцентувати на фінансовій стороні, що й дає можливість оптимізувати витрати, максимізувати прибуток, забезпечувати збалансованість залучених фінансових ресурсів за напрямами їх використання як в обсягах, так і в часі за всіма секторами діяльності.
При побудові системи бюджетування необхідно обов’язково враховувати галузеву специфіку діяльності підприємств, яка впливає на формування первинних бюджетів, їх характеристики. В основу бюджетування на промисловому підприємстві, на відміну від інших галузей економіки, покладено особливості кругообігу оборотних (фінансовий цикл) та необоротних (інвестиційний цикл) активів. Фінансовий цикл у промисловості включає стадію виробництва, що обумовлює більш складну систему бюджетування витрат. Що ж стосується діяльності фінансових інституцій чи торгівлі, то в них зазначених ускладнень не виникає, основна частина їхніх витрат — це операційні витрати, обсяг яких визначається загальними умовами підтримання бізнесу. При цьому головне завдання підприємств таких галузей полягає в максимізації різниці між «вхідними» й «вихідними» грошовими потоками, з одного боку, та доходів і витрат, з іншого. У промисловості на стадії виробництва відбувається якісна зміна «вхідних» потоків, тобто величина «вихідних» потоків визначається не тільки ринковою (зовнішньою), а й виробничою (внутрішньою) політикою підприємства. Наявність виробничої стадії визначає специфіку не тільки фінансового циклу, а й інвестиційного. На відміну від інших галузей, де інвестиційний цикл достатньою мірою узагальнено (тобто основні засоби стандартизовані й забезпечують вимоги бізнесу), у промисловості більша частина інвестицій спрямовується на виготовлення різних видів продукції, тобто значною мірою індивідуалізована. Що стосується галузевих особливостей управління промисловим підприємством, то вони пов’язані з таким складним сегментом бюджетного процесу, як виробничий облік та планування, й охоплюють стадію трансформації «вхідних» ресурсів у «вихідні» товарні потоки. Отже, наявність стадії виробництва і, як наслідок, виробничого обліку й планування, є тією особливістю, яка визначає технологію бюджетного процесу на промисловому підприємстві.
Структура системи бюджетів та ступінь деталізації її складових визначаються: особливостями торговельно-виробничого процесу (у тому числі видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу); організаційної структури; організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового контролю; інформаційними потребами менеджменту; розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування; кваліфікацією керівників і тих, хто розробляє бюджети.
Залежно від класифікаційних ознак бюджети можуть бути об’єднані в окремі групи. Більшість авторів поділяють бюджети на операційні (бюджети продажу, виробництва, запасів, витрат, прибутків і збитків тощо) та фінансові (бюджет ліквідності, прогнозний бюджет руху грошових коштів, бюджет зміни фінансового стану і т. п.). Відповідно до принципу єдності й залежно від ступеня деталізації виділяють бюджети: першого рівня (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс); другого рівня (бюджети продажу, виробництва, запасів, постійних витрат, придбання тощо); третього рівня (бюджети виробничих витрат, збутових витрат, загальних комерційних тощо); четвертого рівня (бюджети прямих матеріальних витрат, прямих витрат оплати праці тощо). Наведена класифікація бюджетів свідчить про багатоступеневу узгоджену ієрархічну структуру їх побудови зі значним рівнем деталізації даних, що, у свою чергу, сприяє раціональному використанню ресурсів та контролю за діяльністю підприємства.
Бюджети також класифікують за: 1) сферою діяльності підприємства (бюджет операційної діяльності, бюджет фінансової діяльності, бюджет інвестиційної діяльності); 2) видами витрат (бюджет поточної діяльності, бюджет капітальних витрат); 3) методами розроблення (статичний бюджет та гнучкий бюджет). Ця класифікація бюджетів найбільш повно розкриває сутність бюджетування як технологію управління, оскільки чітко визначає підпорядкованість та призначення кожної групи бюджетів. Крім того, можливе доповнення класифікації в частині операційних бюджетів аналітичними бюджетами, тобто такими, в яких на операційному рівні сфокусовано та подано інформацію про ефективність виробничої та маркетингової діяльності. Такими бюджетами є бюджети постійних і змінних витрат, а також бюджет маржинального доходу. Зазначені бюджети зосереджують увагу на причинах позитивних і негативних результатів діяльності й дають змогу, використовуючи методи визначення «точки беззбитковості» та маржинального доходу, оперативно приймати управлінські рішення.
Узагальнену схему побудови системи бюджетів на підприємстві за умови, що як первинний взято бюджет реалізації, наведено в роботі О. О. Терещенка «Фінансова діяльність суб’єктів господарювання».
У більш конкретизованому вигляді система взаємозв’язків між окремими бюджетами на промисловому підприємстві наведена на рис. 12.2.
Базовою ланкою системи бюджетування є операційні бюджети, які включають окремі частини надходження й використання ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на показники, що характеризують результати поточної (оперативної) діяльності, й насамперед показники доходу та здійснених поточних витрат, які відображаються в групі аналітичних бюджетів.
Фінансові бюджети відображають вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його фінансові ресурси й фінансову рівновагу протягом бюджетного періоду.
В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.
Звичайно, єдиного порядку розроблення й форми подання бюджету на підприємствах різних галузей чи організаційних форм не може існувати. В узагальненому варіанті з погляду організаційних процедур у процесі бюджетування можна виділити такі етапи (рис. 12.3).
Рис. 12.2. Структурна схема системи бюджетів
та взаємозв’язок її інструментів
Рис. 12.3. Етапи впровадження бюджетування
Перший етап може бути реалізовано шляхом організації засідань вищого рівня менеджменту чи серії засідань менеджерів нижньої, середньої й вищої ланок з використанням результатів стратегічного аналізу. На даному етапі розробляються й доводяться вищим рівнем менеджменту до нижчих рівнів загальні короткострокові цілі підприємства, розроблені на основі стратегічних цілей, а також установлюються межі економічних й інших показників стосовно продукції, персоналу, засобів виробництва тощо.
Другий етап — пов’язаний з виявленням «вузьких місць» та розробленням шляхів їх усунення.
Третій етап полягає в проектуванні й затвердженні змін організаційної структури, визначенні центрів відповідальності, в розрізі яких здійснюватиметься бюджетування діяльності і формування фактичної облікової та аналітичної інформації. На цьому етапі також визначаються підрозділи й додаткові функції існуючих підрозділів, які пов’язані з підтриманням функціонування системи бюджетування. Досить важливим на даній стадії є питання організації структурного підрозділу (підрозділів), відповідального (відповідальних) за окремі фази складання бюджетів (планів), контролю й аналізу відхилень. Таким підрозділом може бути відділ фінансового контролінгу. Цілі, завдання, функції виділеного підрозділу, схеми напрямів вхідних і вихідних інформаційних потоків, терміни подання бюджетів центрами відповідальності з метою їх координації й консолідації, форми первинних документів, а також звітів про виконання бюджетів рекомендується фіксувати в положенні про бюджетування. Зазначені заходи дають змогу детальніше опрацювати організаційні аспекти на попередньому етапі, до початку безпосереднього впровадження бюджетування й створять умови попередження багатьох ускладнень, які можуть супроводжувати процес бюджетування.
Четвертий етап пов’язаний з безпосереднім здійсненням бюджетування й потребує певних змін у системах обліку й контролю та навчанні спеціалістів, які відповідають за складання бюджетів, керівників центрів відповідальності й вищого рівня управління основам планування, організації контролю й аналізу. На перший план виходить облік за центрами відповідальності, на керівників яких покладено відповідальність за отримання доходів (центри доходів, прибутку) і витрат (центри витрат). Центри відповідальності доцільно виокремлювати в структурі підприємства та делегувати повноваження і відповідальність за результати роботи їхнім керівникам.
Доцільно розробляти бюджети й складати звіти та здійснювати контроль за відхиленнями саме в розрізі центрів відповідальності, а не в розрізі продукції, яка виробляється (роботи, послуги), оскільки у зв’язку з закріпленням індивідуальної відпові-дальності виконавців це єдиний результативний спосіб підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому, який веде до мінімізації собівартості конкретних видів продукції (робіт, послуг). Облік витрат шляхом їх розподілу між видами продукції не прийнятний для здійснення контролю за ними та їх регулювання, оскільки цикл виробництва продукту може складатися з кількох різних технологічних операцій, за кожну з яких відповідає окрема особа. Тому, маючи інформацію про собівартість продукції, неможливо точно визначити, як розподіляються витрати між окремими учасниками виробництва (центрами відповідальності). Облік же витрат за центрами відповідальності дає змогу встановити взаємозв’язок між діями (бездіяльністю) конкретних осіб й отриманими результатами.
|
